Digitale transformatie en de impact op businessmodellen
Er wordt veel gepubliceerd over digitale transformatie. Toch nog te vaak vanuit een technisch perspectief.
Tijdens de ontwikkeling van het Ziezodan platform was ik veel in gesprek met potentiële klanten en gebruikers van het platform. Heel vaak gebeurde het dan dat ik aan tafel werd gezet met de IT afdeling omdat het om een digitale toepassing ging. Elke keer moest ik dan uitleggen dat ik geen applicatie kwam brengen maar een nieuw proces/ nieuwe werkwijze waarbij de techniek, het platform, een drager was. Het had totaal geen IT impact. Dit leidde bij mij tot het inzicht dat het besef wat digitale transformatie inhoudt nog niet voldoende is ingedaald bij veel organisaties.
De term platform en digitale transformatie lijken een soort standaard reactie uit te lokken dat dit bij de IT afdeling thuis hoort en dat zij het maar moeten inpassen of afschieten. Dat is niet altijd slim omdat veel digitale ontwikkelingen van procesmatige aard zijn en impact hebben op de manier van bedrijfsvoering of zelfs op de strategie van bedrijfsvoering. Zeker als je over platformisering praat. Om het dan alleen door de bril van IT te bekijken en te beoordelen is te beperkt.
Om meer inzicht te creëren in de denkwijze ten aanzien van digitalisering verwijs ik graag naar het boek “De kracht van platform strategie” van Cor Molenaar (ISBN: 9789024408696, eventueel hier te bestellen: http://tinyurl.com/45nhp7j4) . Daarin vertelt hij over de paradigmashift van doing digital naar being digital.
Een paradigmashift is een ontwikkeling die leidt tot fundamenteel andere inzichten ten opzichte van de huidige bekende werkelijkheid. In dit kader dus het verschil tussen het introduceren van een appje dat een formulier digitaal maakt wat beleefd wordt als enorme innovatie naar daadwerkelijk disruptieve digitale modellen zoals Spotify en Amazon.
Platgeslagen is doing digital het automatiseren van bestaande processen en handelingen. Het proces en de input en output van een proces blijft grotendeels gelijk, alleen de manier waarop het proces wordt afgehandeld wordt digitaal. Waarbij kostenverlaging en efficiency vaak de drijfveren zijn. Let wel, dit zijn goede ontwikkelingen en drijfveren! Het gaat hier niet over waardering maar over het uitleggen van het verschil.
Being digital daarentegen gaat over het herontwerp van bedrijfsprocessen gebaseerd op het imploderen van de keten. Hierbij gaat het dus over het ‘verslimmen’ en verkorten van een keten waardoor processen overbodig worden en er een hele andere bedrijfsvoering mogelijk wordt. Sterker nog het kan zelfs leiden tot een volledig nieuw businessmodel.
Het vraagt een grote visie en stevig leiderschap om disruptief te denken en een deel van de eigen business anders in te richten of de keten anders te vormen waardoor ketenpartners wellicht overbodig worden. Dit heeft altijd invloed op eigen mensen en het vertrouwde proces wat verlegd wordt. Het kan zelfs betekenen dat eigen mensen overbodig worden. Vanuit een bedrijfskundige optiek aan te bevelen maar vanuit een cultuuraspect vaak een moeilijke beslissing.
Meestal is het de ratrace van de dagelijkse business die zorgt dat veel bedrijven bezig zijn met suboptimalisaties in hun bestaande proces. Daarbij ligt de focus vaak op de kleine verbeterstappen om processen sneller, efficienter of goedkoper te laten verlopen. Dat zijn op zich goede stappen en waardevol om te doen. De impact is vaak overschat en de moeite en kosten vaak onderschat.
Digitale transformatie gaat over iets anders. Dat gaat over het herontwerp van processen en hele afdelingen of zelfs bedrijven, afhankelijk van de schaal waarop je kijkt. Hiervoor is een veel groter en weidser blikveld nodig om de impact te kunnen overzien. Dit gaat niet over één proces maar over een keten van processen.
Als je één proces wilt digitaliseren dan zul je vaak moeten werken met de input uit een vorig proces en zul je met de output moeten aansluiten bij het volgende proces, dat verkleint de speelruimte om verandering aan te brengen, de oplossing moet uiteindelijk wel blijven passen. Vaak gaat het dan over het digitaliseren van formulieren, automatiseren van handelingen of het introduceren van een app in plaats van persoonlijk contact. Doordat er kleine processen worden geautomatiseerd bestaat het risico dat er veel verschillende stukjes software in gebruik worden genomen die niet goed op elkaar aansluiten. Zo krijgt elk proces zijn best passende tool en ontstaat er mogelijk een enorm portfolio aan (kleinere) applicaties. Los van de beheeruitdaging en de vraag of dit uiteindelijk de meest efficiënte oplossing is kan er ook geen goede data worden afgevangen waardoor je de werkelijke impact (data->informatie->stuurinformatie) verloren gaat.
Op het moment dat een keten van processen wordt gedigitaliseerd kun je afdeling overstijgend of zelfs organisatie overstijgend kijken naar een hoofdproces. Dit omdat je een ander begin- en eindpunt pakt en de weg daartussen wilt optimaliseren. Altijd gedacht vanuit klantbelang. Een mooi voorbeeld is Spotify. Niet alleen heeft Spotify een geweldige collectie aan muziek maar het heeft enorme impact gehad op de hele keten van producenten en winkeliers. Door de opkomst van Spotify is de productie van muziekdragers gedecimeerd, wie koopt er nog een cd? Maar ook de muziekwinkels, wie kent de ‘free record shop’ nog, zijn uit het straatbeeld verdwenen. Dit terwijl de bestaande wereld bezig was met nieuwe digitale technieken zoals blueray, minidisc en mp3 heeft Spotify de hele keten geïmplodeerd door hele stappen in de keten over te slaan.
Vanuit een intern proces bij bijvoorbeeld Sony of Philips gedacht (respectievelijk de producten van de minidisc en de cd) zou deze digitale transformatie nooit hebben plaatsgevonden. Zij waren bezig met optimalisatie van hun interne processen en niet bezig met de vernieuwing van de bovenliggende keten. Je moet hiervoor uitzoomen op een hoger niveau en een bereid zijn samen te werken en het niet alleen in je eigen organisatie te zoeken.
Hetzelfde geldt voor Ziezodan. De keten van reparatieonderhoud aan huurwoningen was lang. Als je als bewoner een storing had dan kon je bellen met een callcenter van de beheerder. Die beheerder belde dan met een onderhoudsbedrijf en die nam contact op met de huurder voor een afspraak. Logisch proces. De suboptimalisaties die waren doorgevoerd waren een digitaal callcenter met chatfuntie, een portaal waar het onderhoudsbedrijf zijn opdrachten kon vinden en een callcenter dat afspraken maakte bij de bewoners.
Door vanuit Ziezodan te kijken naar de hele keten en niet te denken vanuit bestaande processen was het mogelijk om de bewoner middels een platform direct een afspraak in te laten plannen in de agenda van het onderhoudsbedrijf, zonder tussenkomst van alle andere systemen en mensen. Om vervolgens vandaaruit alle betrokkenen in het proces te informeren met dezelfde data. Vanuit de bestaande processen zou dit nooit bedacht zijn omdat daarmee bestaande processen opgeheven zouden worden. En daarmee misschien het bestaansrecht van bepaalde onderdelen in de keten. Het succes van Ziezodan ligt in het complete redesign van het hoger gelegen proces en de implosie van de keten. Daarbij komt de mogelijkheid om uit het hele proces data te halen die anders nooit mogelijk was geweest omdat de data verdeeld was over meerdere systemen en organisaties.
Echte digitale transformatie vraagt dus een gedurfde visie over de eigen grenzen heen. En het vraagt om de ontwikkeling van nieuwe concepten en nieuwe businessmodellen.
